Czym jest OKR? Ostateczna Struktura Ustalania Celów

OKR (lub OKRs) to skrót od Objectives and Key Results, czyli Celów i Kluczowych Rezultatów. OKR to framework służący do definiowania i komunikowania ambitnych celów oraz mierzalnych wyników, które należy osiągnąć, aby je zrealizować. OKR-y są stosowane przez światowej klasy organizacje jako sposób na poprawę realizacji strategii, wyrównanie działań i inspirowanie ludzi wokół wspólnych celów organizacyjnych.

W tym artykule omówimy komponenty OKR-ów, ich rodzaje i korzyści, sposób wdrożenia OKR-ów po raz pierwszy oraz wyzwania, na które należy zwrócić uwagę.

Czym jest OKR?

OKR (alternatywnie OKRs) to skrót od Objectives and Key Results (Obiekty i kluczowe wyniki). OKR to struktura wyznaczania celów, której organizacje, zespoły i osoby używają do definiowania mierzalnych celów i śledzenia ich wyników.

Przegląd Metodologii OKR

OKR-y składają się z celu (objective), czyli jasno określonego zamierzenia, oraz kluczowych rezultatów (key results), które mierzą postęp w jego realizacji. Oprócz tego, że cele powinny być jasno określone, konkretne i znaczące, powinny również inspirować organizacje, zespoły i jednostki do działania.

Dodatkowo cele mogą być wspierane przez inicjatywy, czyli plany i działania mające na celu osiągnięcie kluczowych rezultatów. Jasne określenie miar dla kluczowych rezultatów jest kluczowe – mogą one być oceniane na podstawie skali lub wartości liczbowych. Precyzyjne wartości pomagają decydentom ocenić, czy osoby pracujące nad danym kluczowym rezultatem odniosły sukces, czy nie.

Kto Stworzył Metodologię OKR?

Metodologię OKR stworzył Andrew Grove podczas swojej pracy w firmie Intel jako sposób na wyznaczanie celów, mierzenie postępów i skupienie się na najważniejszych priorytetach. OKR-y zostały opracowane jako alternatywa dla tradycyjnych metod zarządzania, takich jak roczne budżety, długoterminowe plany i oceny wydajności działów. W 1983 roku Andrew Grove udokumentował OKR-y w swojej książce High Output Management.

John Doerr, który w tamtym czasie pracował jako sprzedawca w Intelu, uczestniczył w kursie prowadzonym przez Grove’a, gdzie zapoznał się z OKR-ami. W 1999 roku, pracując dla firmy venture capital Kleiner Perkins, Doerr wprowadził OKR-y do Google. W rezultacie metodologia OKR stała się integralną częścią kultury Google jako „metoda zarządzania, która pomaga zapewnić, że firma koncentruje swoje wysiłki na tych samych kluczowych kwestiach w całej organizacji”.

Jako podejście zorientowane na wyniki, metodologia OKR pomogła Sergeyowi Brinowi i Larry’emu Page’owi wynieść Google na nowy poziom. Od tego czasu wiele firm nauczyło się wykorzystywać zasady OKR do skutecznego zarządzania celami i osiągnięć.

Jakie Są Komponenty OKR?

Dwa główne komponenty OKR to Cele (Objectives) i Kluczowe Rezultaty (Key Results). Jednak należy oddzielić OKR-y od działań i zadań, które zamierzamy wykonać, aby je osiągnąć. To prowadzi nas do trzeciego komponentu – Inicjatyw (Initiatives).
Sformułowanie OKR wygląda następująco:

Osiągnę (Cel – co chcesz osiągnąć?) mierzone przez (Kluczowe Rezultaty – jak zmierzysz postęp?) i wspierane przez Inicjatywy.

Formuła OKR

1. Co to jest Cel (Objective)?

Cel to konkretny, mierzalny i osiągalny rezultat, który dana osoba lub zespół chce zrealizować. Cele są ustalane przez jednostki lub zespoły na określony okres czasu. Opierają się na strategiach i planach firmy oraz na umiejętnościach i mocnych stronach danej osoby.

Cele powinny być ambitne, ale osiągalne, tak aby można było je zrealizować dzięki ciężkiej pracy. Powinny również być zgodne ze strategicznymi celami firmy, a ich realizacja powinna przyczyniać się do ich osiągnięcia.

2. Czym są Kluczowe Rezultaty (Key Results) w OKR?

Kluczowe rezultaty to sposób mierzenia i monitorowania postępu w realizacji celu. Jest to element OKR, który został określony i zaakceptowany. Kluczowe rezultaty służą do oceny, czy cel został osiągnięty. Powinny być one jak najbardziej precyzyjne – mogą odnosić się do liczby sprzedaży, liczby nowych klientów lub liczby zrealizowanych zadań.

3. Czym są Inicjatywy (Initiatives) w OKR?

Inicjatywy odpowiadają na jedno kluczowe pytanie – co zrobisz, aby osiągnąć swoje OKR? Mogą to być projekty, zadania lub działania. Inicjatywy wspierają cele i obejmują konkretne plany oraz aktywności, które prowadzą do realizacji kluczowych rezultatów.

Czym są Kryteria Sukcesu w OKR?

Każda organizacja, zespół czy projekt potrzebuje jasnej definicji sukcesu. Prawidłowe stosowanie OKR umożliwia zespołom i organizacjom ustalenie standardowych kryteriów sukcesu. Określają one mierzalne cele, które prowadzą do osiągnięcia sukcesu.

Kluczowym elementem OKR jest zapewnienie, że kryteria sukcesu są jasno określone, udostępnione i transparentne dla całej organizacji oraz jej partnerów. Podczas ustalania OKR koncepcja wspólnych kryteriów sukcesu odgrywa istotną rolę. Za każdym razem, gdy przeglądasz swoje Kluczowe Rezultaty, musisz zadać sobie pytanie: czy te Kluczowe Rezultaty opisują, jak wygląda sukces?

Jakie są Rodzaje Kluczowych Rezultatów?

Tworząc swoje OKR, warto ocenić:

• Czy mierzysz wysiłki, czy wyniki?
• Na czym koncentrujesz się w swoich OKR? Czy to cele, czy raczej środki, aby do nich dotrzeć?

Te dwa pytania prowadzą nas do dwóch głównych rodzajów kluczowych rezultatów: rezultaty oparte na aktywności i rezultaty oparte na wartości.

1. Kluczowe Rezultaty Oparte na Aktywności

Kluczowe rezultaty oparte na aktywności mierzą realizację zadań i inicjatyw, lub ukończenie kamieni milowych w projektach. Tego typu rezultaty zazwyczaj zaczynają się od czasowników takich jak: przygotować, zaplanować, uruchomić, stworzyć, testować, rozwijać, wydać, zdefiniować, dostarczyć, zrobić, budować, wdrożyć.

Przykłady Kluczowych Rezultatów Opartych na Aktywności:

• Stworzyć nową kampanię SEO.
• Uruchomić wersję beta aplikacji.
• Zaplanować nowy program szkoleniowy.
• Rozwinąć nową funkcję do udostępniania w mediach społecznościowych.

2. Kluczowe Rezultaty Oparte na Wartości

Kluczowe rezultaty oparte na wartości mierzą wartość dostarczoną klientom i organizacji. Mierzą wyniki udanych działań. Struktura kluczowego rezultatu opartego na wartości to: Zwiększyć/Zredukować konkretną metrykę z X do Y. X to punkt początkowy, a Y to cel, który chcemy osiągnąć.

Użycie modelu "zmiana z X do Y" jest lepszym przedstawieniem niż używanie zmiany procentowej, ponieważ daje bardziej mierzalne informacje o tym, co dokładnie chcemy osiągnąć.

Na przykład:

• Zwiększyć współczynnik konwersji organicznego ruchu z próbnych kont do klientów o 35%.
• Zwiększyć współczynnik konwersji organicznego ruchu z próbnych kont do klientów z 100 do 135.

Druga wersja zdania dostarcza nam znacznie więcej informacji na temat ambitności celu.

Przykłady Kluczowych Rezultatów Opartych na Wartości:

• Utrzymać koszt pozyskania nowego klienta poniżej Y.
• Poprawić wynik Net Promoter Score z X do Y.
• Zredukować churn przychodów z produktu z X do Y.

Nie jest konieczne, aby kluczowy rezultat oparty na wartości mierzył końcowy cel firmy, taki jak przychody, ale może to być element metryki związanej z generowaniem wartości.

Poniżej znajduje się lista przykładów porównujących kluczowe rezultaty oparte na aktywności oraz kluczowe rezultaty oparte na wartości.

Kiedy OKR-y są używane prawidłowo, definiują one kryteria sukcesu dla organizacji. OKR-y powinny określać, czy dana osoba lub zespół osiągnęły sukces. Powinny być oparte na wartości z jednego głównego powodu – należy dążyć do stworzenia kultury skoncentrowanej na wynikach, a nie na zadaniach, ponieważ nawet jeśli wykonasz wszystkie zadania, ale nic się nie poprawi, to nie jest to sukces.

Przykład OKR

Zilustrujmy OKR na przykładzie. Mamy ambitny cel oraz trzy wspierające i mierzalne wyniki kluczowe.

Cel: Stać się najszybszą usługą dostawy „od drzwi do drzwi” w branży.

Wynik Kluczowy 1: Zwiększyć wskaźnik odpowiedzi w punkcie obsługi klienta o 50%.

Wynik Kluczowy 2: Utrzymać czas oczekiwania na połączenie poniżej 1 minuty.

Wynik Kluczowy 3: Podwoić sieć dostawców terenowych.

Aby zdefiniować OKR na poziomie strategicznym lub zespołowym, należy zastosować tę samą formułę - opisać wspólny cel i wyniki kluczowe, które pomogą mierzyć sukces w osiąganiu celów.

Jaką Kadencję OKR Powinny Stosować Organizacje?

Powszechnym błędem jest przekonanie, że OKR działa tylko w cyklach kwartalnych, co było modelem Google'a do 2011 roku. Larry Page przyjął OKR na poziomie kwartalnym i rocznym po objęciu stanowiska CEO Google'a.

Różne cele mają tendencję do zmieniania się szybciej niż cele strategiczne, dlatego większość dojrzałych implementacji OKR rozumie, że cele mają różne rytmy. Nasze podejście w Businessmap (wcześniej znane jako Kanbanize) polega na ustaleniu rocznych i kwartalnych spotkań OKR, a także organizowaniu comiesięcznych spotkań kontrolnych w celu monitorowania postępów. Każda organizacja może ustalić własną kadencję OKR, ale istnieją pewne modele przyjęte przez większość organizacji stosujących OKR.

• Strategiczna kadencja z celami wysokiego poziomu i długoterminowymi OKR dla organizacji.
• Taktyczna kadencja z celami krótkoterminowymi OKR dla zespołów.
• Kadencja monitorowania z okresowymi spotkaniami kontrolnymi w celu monitorowania postępów.

Jakie są Kluczowe Korzyści z OKR?

Już wiesz, że głównymi korzyściami z OKR jest pomoc w ustalaniu celów firmy oraz zapewnienie, że te cele zostaną osiągnięte w sposób mierzalny. Oprócz tego, przedstawiamy listę kluczowych korzyści z OKR dla organizacji działającej w metodyce Agile.

• Zwinność. Krótsze cykle celów pozwalają na szybsze dostosowania i lepszą adaptację do zmian, co prowadzi do większej innowacyjności, a także zmniejsza ryzyko i marnotrawstwo.
• Zaangażowani pracownicy. Kiedy ludzie są zaangażowani w cel, osiągają niezwykłe wyniki. OKR umożliwia każdemu dostrzec szerszy obraz.
• Mniejszy czas poświęcony na ustalanie celów. Ustalanie celów z OKR jest szybsze i łatwiejsze, co skutkuje znacznymi oszczędnościami czasu i zasobów.
• Współpraca międzyfunkcjonalna i strategiczne dopasowanie. OKR umożliwia menedżerom i pracownikom dopasowanie wszystkich wysiłków, zapewniając, że wszyscy pracują razem.
• Jasna komunikacja. Przejrzystość i prostota są kluczowe, aby członkowie zespołu rozumieli cele i priorytety organizacji oraz jak mogą przyczynić się do ich realizacji.
• Skupiona egzekucja. OKR pozwala priorytetyzować tylko te zadania, które mają największy wpływ na biznes.
• Zespoły otrzymują jasne wskazówki i mogą wybrać sposób realizacji swoich OKR. W rezultacie stają się odpowiedzialne za swoje cele, z jasno określonymi kryteriami sukcesu, znanymi całej firmie, ustanawiając wzajemne zobowiązania.

Jak Ustawiać Cele OKR?

Pytanie brzmi, jak ambitne powinny być Twoje OKR? Ambitne cele są nazywane również celami typu "stretch" w OKR. Powinny one wyjść poza strefę komfortu, ale nie powinny być na tyle trudne, by zaszkodzić lub zdemotywować Twój zespół.

Wyobraź sobie cele typu "stretch" jako takie, które są na tyle trudne, że zmuszają zespół do przemyślenia swojego podejścia, zadawania trudnych pytań i prowadzenia rozmów, których unikali. Takie cele sprawiają, że zespoły zastanawiają się, jak daleko mogą się posunąć.

Cele typu "stretch" są również nazywane Moonshots (czyli "strzałami w Księżyc"). Istnieje także inny typ OKR, zwany Roofshots.

Moonshots vs. Roofshots OKR

• Moonshots OKRs są celami, które są nieco poza zasięgiem tego, co wydaje się możliwe, a sukces oznacza osiągnięcie 60-70% celu.
• Roofshots OKRs to trudne cele, ale osiągalne, a sukces oznacza osiągnięcie 100% celu.

Moonshots są fundamentem OKR, ale mogą łatwo zdemotywować zespół. Może być demotywujące, gdy uda się zrealizować tylko 60% OKR na początku, szczególnie w początkowej fazie.

Tutaj pojawiają się roofshots – powinny być one mieszane z moonshots. Jednym z najlepszych podejść jest ustawienie jednego moonshot jako kluczowego rezultatu w każdym OKR, a reszta powinna być roofshots.

Na początku swojej drogi z OKR zacznij od roofshots. Skup się na realizacji celów, aby rozwinąć kulturę zorientowaną na wyniki. Kiedy kultura dojrzeje, możesz przejść do moonshots, by zapytać, jak daleko organizacja może się posunąć.

Proces OKR: Jak Zacząć Plan OKR?

Dobre ramy OKR są bezużyteczne bez dobrego procesu OKR. Kluczowe Wyniki i Cele powinny być wykonalne. Przy definiowaniu OKR, Twój zespół powinien mieć również pomysły, jak je osiągnąć.

Prosty cykl planowania OKR obejmuje następujące działania:

1. Firma ustala strategiczne OKR na początku każdego roku. Najwyżsi menedżerowie nie powinni ustalać strategicznych OKR w izolacji, bez uwzględnienia opinii zespołu.
2. Zespół wykonawczy zbiera opinie od pracowników firmy na temat OKR.
3. Zespoły opracowują swoje OKR przy użyciu podejścia dwukierunkowego (nie w izolacji).
4. Zespół mapuje wzajemne zależności i zapewnia zgodność z innymi zespołami i inicjatywami.
5. Zespoły śledzą swoje wyniki i działania za pomocą cotygodniowych spotkań kontrolnych.
6. W firmach, które korzystają z kwartalnych OKR, standardem jest ocena postępów w połowie kwartału.
7. Pod koniec cyklu planowania OKR można przeprowadzić retrospektywę. Format start-stop-continue jest najprostszym sposobem przeprowadzenia retrospektywy. W ramach tego modelu każdy członek zespołu wskazuje, co zespół powinien: Zaczynać/Przestać/Kontynuować robić.

Jakie są Najczęstsze Błędy w OKR?

Nauka pisania OKR wymaga praktyki i czasu. OKR powinny zawierać informacje zwrotne z organizacji i przejść przez kilka rund poprawek.

Oto lista najczęstszych błędów w OKR.

1. Zbyt Wiele Celów lub Kluczowych Wyników

Celem OKR nie jest zastąpienie listy zadań. Dla każdego działu najlepiej jest mieć 3-5 celów i 3-5 kluczowych wyników.

2. Oczekiwanie Szybkich Wyników

OKR wymagają czasu na wdrożenie, przyzwyczajenie się i udoskonalenie. Bądź cierpliwy w procesie i nie rezygnuj, zanim nie będziesz gotowy.

3. Zaczynanie od Zbyt Trudnych Celów

Istnieją dwa główne typy celów - moonshots (strzały w księżyc) i rooftops (strzały w dachy). Rozpoczynanie tylko od moonshots może zdemotywować twój zespół. Zacznij od rooftops przez pierwsze 2-3 cykle, a potem zmień na moonshots, aby dać zespołowi czas na przyzwyczajenie się do tej metodologii.

4. Używanie OKR jako Codziennych Obowiązków (BAU)

Celem OKR nie jest zastąpienie listy zadań. OKR powinny napędzać zmiany i wyznaczać kierunek dla twojego zespołu lub organizacji, w którym należy podążać.

5. Brak Komunikacji i Zbyt Rzadkie Sprawdzanie Postępów w OKR

To nie chodzi o ustalanie OKR i zapominanie o nich. Powinny być łatwo dostępne dla twojego zespołu. Regularnie sprawdzaj postępy w OKR z zespołem i oceniaj ich śródokresowe wyniki, aby pozostać na właściwej ścieżce i rozwiązywać ewentualne wyzwania na bieżąco.

6. Ustalanie OKR Tylko od Góry do Dołu

Co najmniej 50% OKR powinno być ustalanych przez każdy zespół i jego członków. OKR nie są metodą ustalania celów w zamkniętych drzwi. Proces powinien być współpracy, a twoi współpracownicy powinni sami określić, jak mogą wnieść swój wkład.

Jak Oceniać OKR?

Regularne śledzenie OKR i ocenianie ich na koniec cyklu jest kluczowe. Istnieje kilka sposobów na ocenianie OKR.

Jeśli chodzi o ocenianie OKR, Andy Grove stosuje prostą metodę "tak" lub "nie". Czy OKR zostały osiągnięte? Czy nie zostały? W organizacjach powszechnie stosuje się system oceny "Czerwony, Żółty, Zielony", gdzie czerwony oznacza "nie udało nam się", żółty oznacza "zrobiliśmy postęp", a zielony oznacza "osiągnęliśmy nasze cele".

Google używa skali procentowej (0.0 - 1.0), aby ocenić każdy kluczowy wynik pod koniec cyklu. Kluczowe wyniki są średnią, która określa ogólną ocenę dla danego celu.

Krytyka OKR i Dlaczego OKR Może Zawieść

Zwykle OKR są ustalane na poziomie organizacji, zespołu i jednostki, co powoduje krytykę, że prowadzi to do podejścia kaskadowego, które OKR stara się unikać.

Wdrażanie OKR może nie powieść się z kilku powodów, w tym braku mocnego uzasadnienia biznesowego dla ich stosowania, braku danych, złych decyzji lub zastosowania mechaniki procesu bez kontekstu (po prostu hype).

Najczęściej Zadawane Pytania o OKR (FAQ)

Jakie Inne Ramy Strategiczne Są Podobne do OKR?

Niektóre ramy strategiczne podobne do OKR to Cele, Cele, Strategie i Miary (OGSM) oraz X-Matrix Hoshin Kanri. OKR nakładają się na inne ramy zarządzania wydajnością, takie jak KPI i Zrównoważona Karta Wyników.

Jaka Jest Różnica między OKR a KPI?

KPI to wskaźnik wydajności biznesowej, podczas gdy OKR to metoda ustalania celów mających na celu poprawę wydajności i wprowadzanie zmian.

W ten sposób KPI dostarczają informacji na temat tego, co należy przeanalizować, aby stworzyć punkt wyjścia dla OKR. Zarówno OKR, jak i KPI są mierzalne i odzwierciedlają wydajność zespołu.

Jaka Jest Różnica między OKR a MBO?

OKR (Objectives and Key Results) wyewoluowały z Management by Objectives (MBO). Oba OKR i MBO to ramy do ustalania celów strategicznych. Główna różnica między tymi dwoma ramami polega na tym, że podczas gdy MBO koncentruje się na tym, co ma zostać osiągnięte (cel), OKR idzie o krok dalej, uwzględniając sposób mierzenia postępu (cel + inicjatywy i zadania).

Co Oznacza OKR?

Rama OKR opiera się na ustalaniu jasnych i precyzyjnych celów, reprezentowanych przez "O" w akronimie, które następnie są wspierane przez mierzalne kluczowe wyniki, reprezentowane przez "KR" w tym samym akronimie.

Czy Kluczowe Wyniki Powinny Mieć Daty?

Zaleca się ustalanie czasowych ram dla kluczowych wyników, aby zapewnić, że członkowie zespołu osiągną je w odpowiednim czasie i sposób.

Jak Często Należy Aktualizować OKR?

Proces aktualizowania OKR wymaga korzystania z check-inów, które mogą odbywać się z częstotliwością najlepiej dopasowaną do Twojego zespołu. Zwykle zaleca się, aby kluczowe wyniki były sprawdzane co tydzień lub co dwa tygodnie, aby ułatwić komunikację aktualizacji z innymi członkami zespołu i zapewnić, że wszystkie istotne spostrzeżenia są odpowiednio zarejestrowane.

Ile Kluczowych Wyników Powinno Mieć Jeden Cel?

Zalecamy ustalenie 3 do 5 istotnych wyników dla każdego wyznaczonego celu.