Die SSOE Group ist ein weltweit tätiges Projektabwicklungsunternehmen für Architektur, Ingenieurwesen und Baumanagement mit mehr als 20 Standorten. Das Unternehmen plant Anlagen und Prozesse für Kunden aus den Bereichen Halbleiter, Automobil, High-Tech-Fertigung, Chemie, Pharma, Energie, Lebensmittel, Gesundheitswesen, Bildung und Einzelhandel. Seine Mission: Kunden erfolgreich machen, indem es ihnen Zeit, Aufwand und Geld spart. Um dieses Versprechen einzulösen, machte sich SSOE daran, Lean Project Delivery im gesamten Unternehmen einzuführen.
Die Herausforderung: Teams verteilt über Standorte, Tools und Zeitzonen
Durch die räumliche Distanz konnten die Teams von SSOE kaum erkennen, woran Kollegen gerade arbeiteten, ob sie Hilfe brauchten oder wie man sich gegenseitig unterstützen konnte. Das führte zu Kommunikationslücken, doppelter Arbeit und Nacharbeit.
Die Tools verschärften das Problem. Manche nutzten kostenlose Online-Tools wie Trello, andere physische Boards, und viele arbeiteten ganz ohne gemeinsames Tool. Die Folgen:
- Kein Überblick: Niemand konnte die gesamte Arbeitslast, den Projektstatus oder die freien Kapazitäten eines Teams oder Geschäftsbereichs erkennen.
- Verschwendeter Aufwand: Nacharbeit, doppelte Arbeit, häufige Aufgabenwechsel und die Suche nach Informationen blieben unbemerkt.
- Ungleich verteilte Arbeitslast: Wer eine Anfrage erhielt, musste alles stehen und liegen lassen und sich darum kümmern – auch wenn dafür gar nicht seine Expertise nötig war.
Was sich verändert hat
Ein schmaler, aber gründlicher Pilot vor der unternehmensweiten Einführung
SSOE entschied sich für die Kanban-Methode als unternehmensweiten Ansatz für das Arbeitsmanagement – der erste Schritt hin zu Lean Project Delivery. Den Anfang machte ein zweitägiger Pilot-Workshop mit einer Gruppe von Architekten und Designern. Das Unternehmen prüfte genau, was funktionierte, bevor es den Ansatz ausweitete. Der Pilot verlief erfolgreich, und vor allem jüngere Mitarbeiter berichteten, dass sie mehr lernten und an einem breiteren Spektrum von Aufgaben arbeiteten. Nach der Evaluierung mehrerer Plattformen stieg die Pilotgruppe auf Businessmap um.
Erst die Schulung, dann gestalten die Teams ihre eigenen Boards
Bevor sich die Teams anmeldeten, absolvierten sie eine eintägige interne Schulung zur Kanban-Methode und zu Lean-Prinzipien. Anschließend bildeten sie ihre Workflows auf physischen Boards ab und übertrugen sie in Businessmap. Jedes Team konnte sein Board frei anpassen – mit Spalten, Swimlanes und Farbcodes, die seiner tatsächlichen Arbeitsweise entsprechen –, statt einer festen Unternehmensvorlage zu folgen.
Interne Kanban-Coaches begleiten jedes Team. Sie setzen auf kleine, schrittweise Verbesserungen statt auf große Umbrüche, die zu einem Leistungseinbruch führen. Außerdem stellt SSOE Coaching-Material auf einer internen SharePoint-Seite bereit und veranstaltet „Lean Coffee“-Sessions für Fragen rund um Kanban und die Plattform.
„Dank der intuitiven Bedienung der Anwendung war die Lernkurve für neue Nutzer kürzer. Das Implementierungsteam nutzt die Knowledge Base regelmäßig, um Nutzer im Unternehmen zu unterstützen.“ | Leslie Accardo, PMP, LEED AP BD+C, Former Quality Systems Manager
Vorlagen und Verlinkungen, die unnötigen Aufwand vermeiden
Kartenvorlagen machen wiederkehrende Arbeit schnell und einheitlich. So enthält etwa eine Vorlage „Checking“ die vollständige Checkliste für die Qualitätskontrolle, damit die Prüfschritte jedes Mal klar sind. Links auf jeder Karte führen zum internen Dokumentenmanagementsystem von SSOE, sodass die benötigten Unterlagen sofort zur Hand sind.
Tägliche Huddles am Board
Tägliche 15-minütige Huddles wurden schnell fester Bestandteil des Arbeitstags. Projektmanager, Projektleiter, Ingenieure, Designer und Führungskräfte treffen sich am Board, um die laufende Arbeit und Engpässe zu besprechen. Wöchentliche Replenishment-Meetings und monatliche Retrospektiven schließen den Feedbackkreislauf.
„Durch den täglichen Austausch in den Huddles kommen die Knackpunkte der Projektarbeit schnell an die Oberfläche und können sofort angegangen werden.“ | Jourdan Schermerhorn, AIA, PMP, Senior Project Manager and Mexico Design Manager
Fortschritt messen mit dem Kanban Maturity Model
Etwa drei Monate nach der Schulung durchläuft jedes Team ein Assessment nach dem Kanban Maturity Model. Ursprünglich sollten die Assessments den Coaches eine Ausgangsbasis liefern, um Fortschritte zu messen. Für die Abteilungsleiter erwiesen sie sich jedoch als ebenso nützlich, weil sie zeigen, wo sich ihre Teams verbessern können. Arbeitstypen in Businessmap helfen dabei, Kennzahlen für verschiedene Arten von Tätigkeiten zu erfassen.
Ein Board für Projekt- und Portfoliomanagement, das verknüpfte Abteilungs-Boards visualisiert
Die Wirkung: Transparente Arbeit und ein gemeinsames Verständnis von „unserer Arbeit“
Im gesamten Unternehmen erreichte SSOE:
- Operative Transparenz. Workflow und Arbeitslast jedes Teams sind sichtbar – das verbesserte die Koordination und Terminplanung zwischen den einzelnen Phasen einer Aufgabe.
- Weniger Verschwendung. Nacharbeit, doppelte Arbeit, Aufgabenwechsel und die Suche nach Informationen lassen sich leicht erkennen und beseitigen.
- Besserer Einsatz der Mitarbeiter. Führungskräfte sehen, wer Kapazität hat. So können Spezialisten Routineaufgaben an Kollegen abgeben und sich auf Arbeit konzentrieren, die ihr Fachwissen erfordert.
- Entwicklung für jüngere Mitarbeiter – durch mehr Gelegenheiten, neue Aufgaben zu übernehmen und von Mentoren zu lernen.
- Stärkere Zusammenarbeit. Einige Teams haben eine Spalte „Lessons Learned“ eingeführt, um Verbesserungen und Erfolge zu teilen, und die Teams denken in „unserer Arbeit“ statt „meiner Arbeit“.
Als Nächstes plant SSOE, von Boards auf Ebene der Geschäftsbereiche zu einem Flow-Management auf Projektebene überzugehen. Die Projekte werden in einem Portfolio Workspace abgebildet und mit der Arbeit auf den Boards der einzelnen Fachdisziplinen verknüpft. So sehen die Projektmanager den Status der Arbeit aller Geschäftsbereiche in Echtzeit auf einem einzigen Board.
