Wie Bft 30 F&E-Projekte mit der täglichen Engineering-Arbeit verbunden hat

Bft mit Hauptsitz in Schio, Italien, entwickelt und produziert Torantriebe, automatische Türen, Schranken und weitere Systeme für die Zutrittssicherheit. Das Unternehmen bedient zwei Märkte – Residential & Industrial sowie Commercial & Urban – und gehört seit 2004 zur Somfy-Gruppe. Mit rund 500 Mitarbeitern, 20 Niederlassungen und mehr als 530 Vertriebspartnern weltweit setzt Bft auf seine F&E-Abteilung, um mit seinen Produkten dem Markt einen Schritt voraus zu bleiben.

Die Herausforderung: Eine Projekt-Roadmap ohne Verbindung zu den Teams, die die Arbeit erledigen

Die F&E-Abteilung von Bft betreut rund 30 Hardwareprojekte gleichzeitig, die jeweils ein bis zwei Jahre dauern. An jedem Projekt arbeiten funktionsübergreifende Teams aus Mechanik-, Elektronik-, Firmware-, Software- und Operations-Ingenieuren. Da die Hardwareentwicklung mit teuren Werkzeugen, langen Vorlaufzeiten und steigenden Kosten für späte Änderungen verbunden ist, steuerte Bft seine Projekte über einen Stage-Gate-Prozess, der in einem Gantt-Tool geplant wurde.

2015 waren die Grenzen dieses Ansatzes deutlich:

• Planung ohne Verbindung zur Umsetzung: Die Roadmap existierte nur in Gantt-Diagrammen und Excel – ohne Bezug zur tatsächlichen Arbeit der Teams. Es war schwierig, Prioritäten zu kommunizieren oder zu vermitteln, was wann zu tun war.
• Versteckte Abhängigkeiten: Mit dem wachsenden Portfolio konnte niemand mehr erkennen, wie Projekte und Teams voneinander abhingen. Das barg das Risiko von Verzögerungen zwischen den Projektphasen.
• Stress und wenig Eigenverantwortung: Meilensteine wurden ohne Details von oben vorgegeben. Die Ingenieure wussten nicht, woher die Arbeit kam oder was von ihnen erwartet wurde, und hatten nicht das Gefühl, für ihre Arbeit selbst verantwortlich zu sein.

Was sich verändert hat: Die ersten Schritte auf dem Weg zu Lean und Agile

Physische Boards als erster Schritt

Bft begann mit Lean-Praktiken: visuelles Management, funktionsübergreifende Teams, dezentrale Planung und kontinuierliche Verbesserung. Das Unternehmen richtete einen Projektraum mit physischen Boards für jedes Projekt und einem Board für das Portfolio ein. Das Mechanikteam plante in Wochenzyklen. Das Elektronikteam setzte auf einen flussbasierten Kanban-Ansatz mit Serviceklassen und Aufklebern, um blockierte Arbeit zu kennzeichnen. Die Leiter der technischen Abteilungen und Serviceabteilungen übernahmen die Rolle von Moderatoren. So hatten die Ingenieure einen klaren Ansprechpartner, an den sie Probleme eskalieren konnten.

Die Transparenz verbesserte sich, doch die Boards stießen an Grenzen. Sie bildeten keine Arbeitshierarchie ab, die Planung fand weiterhin getrennt in Gantt-Diagrammen statt, und jedes Board deckte nur ein Projekt oder ein Team ab. Abhängigkeiten im Portfolio blieben verborgen, und die Praktiken ließen sich nicht auf andere Geschäftsbereiche übertragen.

O-nami half, Kanban zu skalieren

Bft holte den Kanban-Berater David Bramini, Gründer von O-nami, ins Boot. Mit seiner Unterstützung entwickelten die Teams ihre Kanban-Praktiken weiter und stiegen auf Businessmap um. Dabei folgten sie dem ersten Grundsatz von Kanban, „Beginne mit dem, was du jetzt tust“: Zuerst bildeten sie ihre physischen Boards und den Stage-Gate-Prozess digital nach und verbesserten sie dann Schritt für Schritt. 

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Ein Portfolio-Board für alle F&E-Projekte

Auf Portfolioebene erstellte Bft ein Board für F&E-Projekte in einem Businessmap-Portfolio Workspace:

• Pipeline: Das Management prüft und priorisiert anstehende Projekte.
• Projektkategorien: Die Projekte werden in Technologie-Bausteine wie Betriebssysteme und Datenbanken sowie in Produktprojekte unterteilt.
• Phasen und Geschäftsbereiche: Spalten zeigen die Phase jedes Projekts (Evaluation, Feasibility, Study, Realization), und Swimlanes trennen Geschäftsbereiche wie Residential und Industrial, Parking sowie Commercial und Urban.
• Zeitleiste: Jedes Projekt wird in Liefergegenstände aufgeteilt, die auf einer Zeitleiste geplant werden.

Das Board wurde zum zentralen Ort, an dem besprochen wird, wie die Projekte zusammenhängen.

F&E-Projektportfolio über die wichtigsten Entwicklungsphasen hinweg – die Projekte sind über Parent-Child-Verknüpfungen mit ihren Liefergegenständen verbunden

Linked Workflows verbinden das Portfolio mit jedem Team

Bft verknüpfte die Boards seiner Mechanik-, Elektronik-, Software-, Firmware-, Operations- und weiterer Teams mit dem Portfolio-Board. Jeder Liefergegenstand wird in Epics aufgeteilt, etwa Mechanikkonstruktion, Elektronikentwicklung, Kundenqualifizierung und Zertifizierungstests. In gemeinsamen Planungsmeetings brechen die Teams jedes Epic anschließend in Aufgaben herunter. Jeder Ingenieur verantwortet seine Aufgaben von „Requested“ bis „Done“. Ist eine Aufgabe erledigt, aktualisiert sich der Fortschritt des zugehörigen Epics, Liefergegenstands und Projekts automatisch.

Linked Workflows verbinden Projekte auf Portfolioebene mit der Umsetzung in den Engineering-Teams – für Transparenz von der strategischen Planung bis zur täglichen Arbeit

Blocker und Service-Levels auf einen Blick

Ist eine Aufgabe blockiert, erscheint der Blocker auf allen verknüpften Boards und kann so schnell an das Management eskaliert werden. Service-Level-Erwartungen für laufende Arbeit zeigen, wann Aufgaben länger dauern als erwartet – und das Team entscheidet gemeinsam, wie es weitergeht.

Blocker und Service-Level-Erwartungen auf den Boards der Engineering-Teams visualisieren

Die Wirkung: Von verstreuten Plänen zu einem vernetzten F&E-Portfolio

Die F&E-Abteilung von Bft erreichte:

• Vollständige Portfolio-Transparenz. Alle 30 Projekte, ihre Phase und ihr Geschäftsbereich sind an einem Ort sichtbar.
• Jede Aufgabe mit ihrem Projekt verknüpft – die Ingenieure sehen, wie ihre Arbeit zum Portfolio beiträgt.
• Sichtbare Abhängigkeiten zwischen Projekten, Teams und externen Lieferanten von Elektronik- und Mechanikteilen.
• Ein einheitlicher Flow über mehr Engineering-Teams als zuvor.
• Schnellere Eskalation von Blockern an die richtigen Personen.
• Mehr Eigenverantwortung und weniger Stress, wie die Teams berichten.
• Breite Akzeptanz – rund 100 Personen nutzen die Plattform.

Als Nächstes plant Bft, seine wachsenden Workflow-Daten zu nutzen, um Durchlaufzeit, Durchsatz und Blocker zu verfolgen und so die Lead Times zu verkürzen. Langfristig sollen Schätzungen durch Monte-Carlo-Prognosen ersetzt und Teile des Engineering-Prozesses mit Business Rules automatisiert werden.